Torná-las altamente competitivas deveria ser o centro das ocupações dos pensadores dos modelos de governança e gestão no contexto brasileiro
Existe uma tendência de prestarmos maior atenção aos nomes de grandes corporações, quando pensamos em temas ligados à economia. A grandiosidade dos números as torna alvo natural de matérias de jornal ou de estudos acadêmicos. Porém, estatísticas mostram que quem realmente confere maior peso a índices como geração de renda, número de empregos, pagamento de impostos, entre outros, são as empresas de médio e pequeno porte. E em sua grande maioria, elas são controladas por grupos familiares.
Pela sua relevância econômica, as empresas familiares deveriam ser não apenas um capítulo dentro dos livros de administração de empresas, mas sim, deveriam ser o cerne dos estudos. Torná-las altamente competitivas deveria ser o centro das ocupações dos pensadores dos modelos de governança e gestão no contexto brasileiro. Infelizmente, os livros e artigos da área acabam se baseando nos textos originados nos cases corporativos estrangeiros. E cabe aos gestores e consultores tentar adaptar tais conceitos à realidade das médias empresas de controle e gestão familiar.
A empresa familiar é um ser muito específico. Ela tem os principais elementos presentes em todas as organizações, como missão, visão e demais declarações empresariais que definem a razão de sua existência e como será criado valor para seus stakeholders. Assim, no âmbito da ideologia empresarial, corporações e médias empresas se assemelham. A especificidade se faz presente quando saímos do campo da filosofia etérea para a prática operacional da rotina da governança e gestão. Aí, as características da dinâmica familiar se misturam com os fluxos processuais e de tomada de decisão de cunho empresarial.
Três diferentes dimensões se entrelaçam nas organizações de controle familiar: a dimensão da empresa em si, ou seja, o negócio em questão; a dimensão do patrimônio, que são os ativos e seus respectivos valores; e a dimensão família. Em estruturas maduras, as dimensões têm pequenas áreas de interseção entre si e seus limites são bem delineados e percebidos por todos os envolvidos. Antagonicamente, aquelas empresas menos maduras tendem a ter as dimensões concêntricas, com enormes áreas de sobreposição. Negócio, família, patrimônio, fica tudo junto e misturado. Cada membro da família que atinge a maioridade ganha um posto de direção, recebe um carro da firma e discute os problemas da empresa no almoço de domingo.
A maturidade da governança e gestão das empresas não é função de seu tamanho, idade ou faturamento. Na verdade, depende muito mais da capacidade de discernimento dos líderes familiares que precisam perceber a necessidade de se segregar as dimensões e adotar práticas que permitam que os temas de casa não afetem o negócio e vice-versa. Preparar empresas para o crescimento é, por si só, um desafio com múltiplas facetas. Ao se agregar os dramas familiares aos componentes empresariais, a tarefa se torna ainda mais complexa.
Alguns eventos tendem a disparar o processo de reflexão dos sócios sobre a necessidade da alavancagem da maturidade da empresa. Demonstrativos financeiros vermelhos, doenças ou falecimento dos líderes familiares/empresariais e a chegada de uma nova geração são circunstâncias que normalmente acendem luzes de emergência. Nesses casos, o processo de amadurecimento se dá pela dor e, de maneira geral, é traumático. Não raro, o desfecho não é positivo.
O ideal é iniciar o processo de preparação da empresa com o cenário tranquilo, com todos saudáveis e caixa cheio, sem premência do tempo. Um fator psicológico leva a negligenciar a necessidade da adoção de métodos mais maduros de gestão: o imobilismo do sucesso! A célebre frase “em time que está ganhando não se mexe” parece um mantra para os fundadores de empresas familiares de sucesso. Eles apenas se esquecem de que as regras do jogo do mercado mudam todo dia, e cada vez mais rápido. Assim, aquilo que levou a empresa ao sucesso, provavelmente não será suficiente para mantê-la no sucesso no futuro.
Uma característica comum aos empreendedores familiares é sua prisão aos temas operacionais do negócio, sob a alegação de que ninguém saberá fazer da forma como eles fazem. Por consequência não delegam e não evoluem para o papel de empresário, travando a evolução da própria empresa. O mesmo fator que levou a empresa a crescer nos seus primeiros estágios é a causa de sua estagnação em estágios seguintes. Soma-se a isso o sentimento de posse do “dono”. Nesse ponto, o empresário brasileiro é craque – adora encher a boca para dizer que é “O dono…”. O poder é inebriante e parece ser mais importante do que a perenidade do negócio.
Falando em poder, ele é hereditário dentro dos grupos empresariais familiares. Confunde-se a sucessão patrimonial com a sucessão executiva. Sócios, os herdeiros serão por força de lei, mas sucessão na gestão depende de competências nem sempre disponíveis nas gerações mais novas. Mesmo quando os mais jovens possuem os predicados necessários para conduzir o negócio, as relações pai-filho e irmão-irmão acabem comprometendo o processo de transição da liderança dentro da empresa.
Enfim, o que não falta é desafio na preparação de empresas familiares para seu crescimento. Ao longo de vinte anos atuando com foco nesse perfil de organizações, a Moore Stephens vem desenvolvendo metodologia e ferramentas especificamente para esse segmento. Ao longo dos próximos meses, disponibilizaremos diversos conteúdos que nos levarão a compreender mais detalhadamente esse mercado e propor alternativas para levar as empresas a novos ciclos de crescimento.
