“Guerreiros vencedores primeiro aprendem a vencer e depois vão para guerra, enquanto guerreiros perdedores vão para a guerra primeiro e, uma vez lá, buscam como vencer”. Esta sábia frase foi cunhada séculos atrás pelo general e autor Sun Tzu, em sua obra prima, o livro “A Arte da Guerra”. Basicamente, a frase demonstra a necessidade do exército se preparar bem para estar sempre perto da vitória, planejar sua estratégia muito antes de colocá-la em prática, conforme as circunstâncias que irá enfrentar no campo de batalha. E esta afirmação resume bem o tema deste artigo: como lidar com a perspectiva de longo prazo de uma empresa, com a busca por um futuro próspero, sem se descuidar do presente. A arte da estratégia começa pela boa aplicação dos conceitos e práticas que são necessárias para um bom planejamento, mas precisa contemplar a capacidade de adaptação da organização nos momentos em que são necessárias correções de rota em relação ao caminho planejado.
Conforme o tipo de empresa e o setor econômico em ela se encontra, cujos ciclos podem ser mais curtos ou de longo prazo, os desafios para um bom planejamento estratégico podem variar bastante. Daniel Costa, presidente do conselho e um dos fundadores da Take Blip, empresa insurgente de tecnologia, possui um relevante histórico de empreendedorismo à sua frente. Ele é um executivo calejado pela dinâmica de ciclos de curto prazo, já que empresas de tecnologia estão acostumadas com mudanças de direção cada vez mais rápidas e bruscas, tendo que responder rapidamente a alterações das condições externas ao negócio, que afetam diretamente a estratégia.
Já Ernesto Heinzelmann, executivo com passagens em grandes organizações, como a Embraco, Datasul e Neogrid tem estado nos últimos anos à frente da presidência do conselho do Porto de Itapoá. O setor de infraestrutura portuária é marcado por ciclos de atividade muito longos, cujos projetos demandam diversas licenças e aprovações para serem iniciados, e as obras demoram meses, e às vezes anos, para serem concluídas.
Como estes dois profissionais lidam com o planejamento estratégico sem se descuidar do presente, tendo em vista as diferentes perspectivas temporais de suas áreas de atuação, em país cuja economia tem como única certeza a instabilidade?
Ciclo Rápido
A trajetória da startup mineira Take Blip, da área de tecnologia, é de reinvenção de seu core business. Atualmente, ela se concentra em prover soluções de “Business Messages”, mensagens corporativas entre empresas e clientes. “A maneira do mundo corporativo se relacionar com o cliente hoje via mensagens eletrônicas é bem diferente de antigamente. Começou timidamente via SMS, e hoje está no WhatsApp e demais aplicativos similares, além das redes sociais, que estão concentrando nossas mensagens pessoais, profissionais e de relacionamento entre empresas e clientes”, lembra Daniel. “Contudo, antes disso, nossa empresa experimentou todos os outros formatos de comunicação entre empresas e clientes, desde a época do início da Internet, passando pelos computadores de mesa, os laptops, celulares e, agora, aplicativos de comunicação e redes sociais. Todas essas mudanças representaram um desvio de rota em nosso planejamento estratégico”, conta o executivo, ao destacar que a Take Blip foi um dos primeiros parceiros do Instagram no mundo, ao intermediar as mensagens de seus clientes para seus públicos-alvo nesta rede social.
“Conforme cada oportunidade acontece no mundo da tecnologia, somos forçados a retraçar a rota estratégica. Em uma dessas correções de curso, pegamos empréstimo em um fundo de private equity que nos possibilitou ter mais força para competir nesse setor, o que nos fez crescer de 650 para mais de 2.000 clientes, entre os quais 208 se situavam entre as 500 maiores empresas do Brasil. Isso gerou ainda mais trabalho e fluxo de mensagens, que gerenciamos diariamente, levando-nos a nos adaptar ao crescimento”, afirma Daniel.
Ciclo Longo
“A experiência do Daniel é bastante diferente do meu setor, os desafios são muito distintos. A tendência em minha área é gastar muito mais tempo para realizar mudanças de correção de curso e para se fazer qualquer coisa na prática”, diz Ernesto Heinzelmann. O Porto de Itapoã, por exemplo, levou 18 anos entre a ideia de se construir o empreendimento e iniciar a movimentação do primeiro navio. “Você pode imaginar o fôlego que os investidores precisam ter para colocar capital em um negócio como esse, esperando o retorno lá na frente, depois de um par de décadas”, salienta Heinzelmann. Em contrapartida, uma vez em operação, o porto também é uma atividade muito dinâmica, por fazer parte de um ciclo econômico importante: a movimentação intercontinental de mercadorias, o que requer, às vezes, planejamentos mais ágeis no lugar daqueles de longo prazo.
Papel do conselho no planejamento estratégico
Heinzelmann, que já foi conselheiro em diversas empresas e setores diferentes, crê que o papel do Conselho de Administração é primordial quando se trata de planejamento estratégico, embora nem todos sejam semelhantes em todos os tipos de empresas. “A gente imagina que a atuação seja igual em todas as organizações, mas não é bem assim. Os conselhos também são influenciados pela cultura organizacional, pelo nível de profissionalização e de conhecimento dos próprios conselheiros”, observa Heinzelmann. “Isso acaba determinando o quanto o conselho é realmente ativo na organização ou se sua atuação é mais superficial, digamos assim, na análise das grandes questões da organização, sem entrar tanto na operação”, acrescenta.
Contudo, não se pode afirmar que um esteja mais certo do que o outro. Há casos de sucesso tanto com um tipo de atuação mais ativa do conselho, quanto menos. Empresas médias e pequenas, apesar de serem muito dinâmicas, não têm, muitas vezes, um conselho formado. E o sócio passa a ter um papel importante, de dizer que caminhos a organização precisar seguir. E aí também há sócios mais ou menos presentes, ou preparados. E nesses casos, o papel dos executivos torna-se fundamental. São eles que acabam propondo para os sócios, ou para o conselho, alternativas estratégicas para a organização, de foco, investimento e crescimento, orgânico ou via aquisições. “Então, não existe uma regra estabelecida, você precisa conseguir se adaptar a essas diferentes situações”, recomenda.
Como gerir uma visão de longo prazo em uma economia instável?
Qualquer empresa pode ser forçada a mudar seu plano estratégico, caso a economia apresente sinais fortes de instabilidade. É parte da responsabilidade de seus gestores estar atentos a essas mudanças de cenário, e decidir sobre a necessidade de alteração de rumos em relação ao que fora planejado, chegando a situações extremas de parar alguma atividade por tempo determinado, em prol da continuidade do negócio no longo prazo.
“Recentemente, além da pandemia, tivemos uma explosão no custo das commodities e do transporte marítimo, inflação crescente etc. Em uma das empresas na qual sou conselheiro, por exemplo, tivemos que colocar as atividades em espera e montamos uma ‘sala de guerra’ para acompanhar o mercado. Foi uma coisa de momento, que exigiu essa medida drástica. E no fim do dia, a maior responsabilidade do conselho e de seus diretores é a sobrevivência das organizações. É preciso reunir as melhores cabeças e conhecimentos para sustentar uma situação como essa. Essas escolhas de curto, médio e longo prazo vão estar na mesa o tempo todo, e é preciso ter tato para saber o que fazer, conforme acontecem as mudanças na economia. Então, até em um setor de ciclo longo, há caso de correções de curto prazo na rota do planejamento estratégico, assim como há no setor de tecnologia”, explica Heinzelmann.
Comunicação é a chave para minimizar crises
Para Costa, não só variáveis econômicas ou setoriais afetam a estratégia. Situações de crise, especialmente as que envolvem clientes e se tornam públicas, podem manchar reputações das companhias, causando estragos que podem não ser passíveis de recuperação. Ele acredita que todas as empresas deveriam ter canais ágeis de comunicação com seus clientes, como forma de apagar incêndios antes que se alastrem. Ele observa que vivemos a era do engajamento, onde as crises podem sair rapidamente de controle se não houver um mecanismo de resposta rápida. E elas podem ser solucionadas mais rapidamente se a comunicação for bem-feita junto aos stakeholders certos, na hora certa.
“Este é o tipo de ferramenta que as empresas podem utilizar para atender seus clientes, posicionarem-se em meio a uma turbulência e minimizarem possíveis danos ao seu planejamento estratégico. Tivemos um case recente de uma empresa do varejo. Ela conseguiu se comunicar com seu público e minimizar a crise que havia se tornado pública, por meio de uma comunicação rápida e certeira com seus clientes, utilizando a nossa plataforma. Desta forma, não houve danos sérios à estratégia anteriormente planejada”, salienta.
Estratégias Emergentes: ouça seus funcionários.
Muito se fala das estratégias emergentes, aquelas que surgem a partir de visões que acontecem de baixo para cima na organização. Para Heinzelmann, é importante que os executivos e o conselho tenham olhos e ouvidos para quem lida com o dia a dia e está efetivamente colocando a mão na massa do trabalho cotidiano, pois é na atividade propriamente dita que podem surgir boas ideias e entendimentos vitais que não foram percebidos pelo conselho e pela alta cúpula da empresa.
“Toda direção de uma empresa deveria ouvir atentamente o que seus funcionários têm a dizer, porque, quem tem o pulso do negócio, é quem está sentido as dificuldades e o mercado diariamente, tratando e resolvendo problemas todos os dias. Vale a pena reunir profissionais com boa formação, boa experiência, que não se envergonham de perguntar, questionar a hierarquia quando é realmente necessário, colocar o contraponto na mesa”, recomenda Heinzelmann. “Questões de âmbito mais macro sobre a companhia podem e devem vir da alta cúpula, mas quem vai mostrar a diferença mesmo e apontar os melhores caminhos no curto médio prazo é quem está diretamente ligado aos produtos e serviços da sua empresa. Ouça-os com atenção”, conclui o executivo.
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